Wie entsteht eine durchgängige Prozesskette vom Auftrag bis zur Abrechnung?

Ein Kundenauftrag wird im Verkauf erfasst, die Lagerverfügbarkeit in einer separaten Anwendung geprüft und die Rechnung später aus einem weiteren System erstellt. Dazwischen wandern Informationen per E-Mail, Excel oder Papier von einer Abteilung zur nächsten. Jeder Übergang kostet Zeit und schafft neue Fehlermöglichkeiten.

Eine durchgängige Prozesskette vom Auftrag bis zur Abrechnung verbindet diese Arbeitsschritte über konsistente Daten, definierte Verantwortlichkeiten und abgestimmte Systeme. Auftragsinformationen werden einmal erfasst und für Lager, Leistungserbringung, Fakturierung und Finanzbuchhaltung weiterverwendet. Änderungen und Ausnahmen bleiben nachvollziehbar.

Für Schweizer KMU bedeutet das nicht zwangsläufig, sämtliche Anwendungen durch ein neues ERP-System zu ersetzen. Entscheidend ist, welche Informationen wo entstehen, welches System dafür verantwortlich ist und unter welchen Bedingungen sie an den nächsten Prozessschritt übergehen. Eine schrittweise Integration kann ebenso sinnvoll sein wie eine grundlegende Neugestaltung.

Der Ausgangspunkt ist deshalb nicht die Softwareauswahl, sondern eine präzise Betrachtung der tatsächlichen Abläufe – einschliesslich manueller Umwege, unklarer Übergaben und bislang übersehener Sonderfälle.

Warum entstehen an Prozessübergängen besonders viele Verzögerungen und Datenfehler?

Verzögerungen und Datenfehler entstehen besonders häufig dort, wo eine Abteilung Informationen abschliesst und die nächste sie erneut übernehmen, interpretieren oder erfassen muss. Unterschiedliche Datenformate, fehlende Pflichtangaben und unklare Zuständigkeiten führen zu Medienbrüchen. Die Folgen werden oft erst bei der Lieferung, Rechnungsstellung oder finanziellen Abstimmung sichtbar.

Ein typischer Ablauf verdeutlicht das Problem: Der Verkauf bestätigt einen Auftrag mit einem vereinbarten Sonderpreis. Die Lagerabteilung erhält lediglich Artikelnummer und Menge. Die Buchhaltung verwendet später den Standardpreis aus einem anderen System. Obwohl jede Abteilung ihre Aufgabe scheinbar korrekt erledigt, entsteht eine fehlerhafte Rechnung.

Der Fehler liegt in diesem hypothetischen Beispiel nicht bei einer einzelnen Person, sondern in der fehlenden gemeinsamen Informationsgrundlage. Solche Konstellationen sind besonders relevant, wenn kaufmännische Software, Branchenlösungen und Excel-Listen nebeneinander eingesetzt werden.

Die Auswirkungen lassen sich in zwei Kategorien unterscheiden:

• Sichtbare Verzögerungen: verspätete Lieferungen, zurückgehaltene Auftragsbestätigungen, fehlerhafte Rechnungen und verzögerte Zahlungseingänge.
• Verdeckte Prozesskosten: Suche nach fehlenden Informationen, doppelte Kontrollen, telefonische Rückfragen, nachträgliche Datenkorrekturen und Abstimmungsarbeiten beim Monatsabschluss.

Eine einfache Übergabeanalyse schafft Klarheit. Für jeden Wechsel zwischen zwei Abteilungen werden die übertragenen Daten, das verwendete Format, die verantwortliche Stelle und die notwendigen Nachkorrekturen festgehalten.

Ergänzend kann die Bearbeitungszeit getrennt von der Wartezeit erfasst werden. So zeigt sich, ob der Engpass tatsächlich in der Tätigkeit selbst oder im Informationsfluss zwischen den Beteiligten liegt.

Erst wenn diese Schwachstellen konkret benannt sind, lohnt es sich, den gesamten Ablauf zu dokumentieren und Optimierungsmassnahmen zu priorisieren.

Wie dokumentiert man einen End-to-End-Prozess vor der ERP-Optimierung?

Ein End-to-End-Prozess wird dokumentiert, indem ein konkreter Auftrag vom Eingang bis zur Abrechnung verfolgt wird. Für jeden Arbeitsschritt werden die verantwortliche Rolle, das verwendete System, die benötigten Daten und die Übergabe an die nächste Stelle erfasst. Wichtig ist der tatsächlich praktizierte Ablauf, nicht nur der offiziell vorgesehene Prozess.

Am besten eignet sich zunächst ein häufig vorkommender Auftragstyp. Er bildet die Grundlage für einen überschaubaren Ablaufplan, beispielsweise: Auftragseingang, Prüfung, Bestätigung, Lagerreservierung, Lieferung beziehungsweise Leistungserbringung, Rechnungsfreigabe und Buchung.

Dabei sollten Mitarbeitende aus den beteiligten Bereichen gemeinsam nachvollziehen, wie die Arbeit wirklich erledigt wird. Häufig existieren neben dem dokumentierten Soll-Prozess zusätzliche Excel-Dateien, persönliche Wiedervorlagen oder informelle E-Mail-Freigaben.

Gerade diese Hilfslösungen machen sichtbar, welche Funktionen oder Informationen in der bestehenden Prozesslandschaft fehlen.

In der ersten Runde reicht es meist, fünf bis acht besonders relevante Übergänge genauer zu untersuchen. Jeder einzelne Mausklick muss noch nicht modelliert werden. Entscheidend sind Datenwechsel, Freigaben, häufige Rückfragen und wiederkehrende Korrekturen.

Auch das Schweizer KMU-Portal empfiehlt, vor dem Kauf neuer Software zunächst den digitalen Reifegrad sowie die bestehenden Prozesse und Daten zu analysieren. Daraus sollen konkrete Ziele und eine schrittweise Roadmap entstehen. Diese Vorgehensweise wird in den Empfehlungen des Schweizer KMU-Portals zur schrittweisen Digitalisierung beschrieben.

Mit dieser Ist-Aufnahme lässt sich anschliessend entscheiden, ob bestehende Systeme besser verbunden oder einzelne Funktionen in einer gemeinsamen Plattform zusammengeführt werden sollten.

ERP-Integration oder einzelne Schnittstellen: Was eignet sich für gewachsene Systemlandschaften?

Ob eine umfassende ERP-Integration oder einzelne Schnittstellen geeigneter sind, hängt von der Anzahl der Systeme, ihrer betrieblichen Bedeutung, den verfügbaren IT-Ressourcen und den Integrationsmöglichkeiten ab. Für gewachsene Schweizer KMU ist häufig ein schrittweiser Ansatz sinnvoll, solange Datenverantwortlichkeiten eindeutig geregelt und zusätzliche Verbindungen langfristig wartbar bleiben.

Eine vollständig integrierte ERP-Lösung kann gemeinsame Stammdaten und abgestimmte Prozesse erleichtern. Sie erfordert allerdings unter Umständen umfangreiche Anpassungen an bestehenden Abläufen.

Einzelne Schnittstellen ermöglichen dagegen, bewährte Anwendungen weiterzuführen. Das kann besonders relevant sein, wenn spezialisierte Branchenlösungen Funktionen abdecken, die eine allgemeine ERP-Plattform nicht ohne Weiteres bereitstellt.

Die wichtigsten Entscheidungskriterien lassen sich gegenüberstellen:

Ein wesentliches Risiko sind unkontrolliert wachsende Punkt-zu-Punkt-Verbindungen. Wenn zahlreiche Anwendungen Informationen unmittelbar untereinander austauschen, können Änderungen an Datenfeldern oder Softwareversionen mehrere Schnittstellen gleichzeitig betreffen.

Deshalb braucht die Architektur eine klare Antwort auf die Frage, welches System für welche Daten führend ist. Kundenstammdaten, Artikelinformationen, Preise und Finanzbuchungen müssen nicht zwingend in derselben Anwendung entstehen. Sie benötigen aber jeweils eine verbindliche Datenquelle und nachvollziehbare Synchronisationsregeln.

Bei etablierten Lösungen wie Abacus, Sage oder branchenspezifischen Anwendungen sollte zunächst geprüft werden, welche vorhandenen Integrationsmöglichkeiten technisch und organisatorisch tragfähig sind.

Zum Auswahlprozess gehören ausser den Lizenz- und Entwicklungskosten auch Fehlerbehandlung, Monitoring, Support, Datenqualität und Zuständigkeiten im laufenden Betrieb. Diese Faktoren können für die Wirtschaftlichkeit entscheidender sein als einzelne Softwarefunktionen.

Unabhängig von der gewählten Architektur bleibt die nächste Frage bestehen: Welche Prozessübergaben dürfen automatisch erfolgen und an welchen Stellen braucht es eine gezielte Kontrolle?

Welche Übergaben dürfen in einer Prozesskette nicht ohne Kontrolle automatisiert werden?

Übergaben mit finanziellen oder rechtlichen Folgen, ungeklärten Ausnahmen oder unstrukturierten Eingangsdaten sollten nicht ohne geeignete Prüfmechanismen automatisiert werden. Dazu gehören insbesondere Rechnungsfreigaben, mehrwertsteuerrelevante Angaben, Sonderkonditionen und Reklamationen. Entscheidend ist nicht, ob eine Tätigkeit technisch automatisierbar ist, sondern ob ihre Ergebnisse zuverlässig überprüft werden können.

Automatisierung verhindert Datenfehler nicht automatisch. Ein falscher Artikelpreis oder eine fehlerhafte Kundenadresse kann über mehrere Systeme hinweg übernommen werden, wenn vor der Weitergabe keine geeignete Plausibilitätsprüfung stattfindet.

Für eine kontrollierte Prozessautomatisierung empfiehlt sich eine Einteilung in drei Gruppen:

• Regelbasiert automatisieren: Wiederkehrende, eindeutig definierte Vorgänge wie die Übernahme vollständiger Auftragsdaten oder eine Lagerbuchung nach bestätigtem Warenausgang.
• Mit Kontrollpunkten automatisieren: Vorgänge mit finanziellen Auswirkungen wie Rechnungsstellung, Preisänderungen oder steuerrelevante Buchungen. Die Prüfregeln können abhängig von Risiko und Betrag ausgestaltet werden.
• Gezielt manuell bearbeiten: Ungewöhnliche Reklamationen, individuelle Vertragsbedingungen, nicht eindeutig interpretierbare Dokumente oder nicht abgedeckte Sonderfälle.

Ein Kontrollpunkt muss nicht immer eine manuelle Freigabe bedeuten. Möglich sind auch automatisch geprüfte Pflichtfelder, Abweichungsgrenzen, Statussperren oder die gezielte Weiterleitung auffälliger Fälle an eine zuständige Person.

Bei einer hypothetischen Preisabweichung könnte das System beispielsweise die Rechnungsfreigabe zurückhalten und den Verkauf um Prüfung bitten. Die konkreten Toleranzwerte müssen zum Geschäftsmodell und zum tatsächlichen Risiko passen.

Auch die organisatorische Verantwortung verändert sich: Bei einem manuellen Arbeitsschritt prüft möglicherweise die ausführende Person die Daten. Bei automatisierten Übergaben muss festgelegt sein, wer Regeln pflegt, Fehlermeldungen bearbeitet und die Wirksamkeit der Kontrollen überwacht.

Protokollierung und definierte Eskalationswege helfen dabei, Störungen frühzeitig zu erkennen und bereits weiterverarbeitete fehlerhafte Daten zu korrigieren.

Wenn allerdings zahlreiche zusätzliche Kontrollen nötig werden, weil die gesamte Prozesslogik nicht mehr zum Geschäftsmodell passt, kann eine grundlegende Neumodellierung zweckmässiger sein.

Wann sollte eine bestehende Prozesskette vollständig neu modelliert werden?

Eine vollständige Neumodellierung ist sinnvoll, wenn die bisherige Prozesskette strukturelle Probleme verursacht, ihre Arbeitsschritte nicht mehr begründbar sind oder grundlegende Geschäftsanforderungen nicht mehr erfüllt. Ein geplanter Systemwechsel kann dafür eine Gelegenheit bieten, rechtfertigt allein jedoch keine Neugestaltung. Ausschlaggebend sind der erwartete Nutzen und die organisatorische Veränderungsfähigkeit.

Eine historisch gewachsene Prozesskette enthält häufig Prüfungen, Zwischenschritte oder Freigaben, die ursprünglich notwendig waren. Nach organisatorischen oder technischen Veränderungen bleiben diese Schritte manchmal erhalten, obwohl ihr Zweck entfallen ist.

Eine reine Digitalisierung würde solche Schwächen lediglich in neue Software übertragen.

Zwischen laufender Optimierung und vollständiger Neumodellierung besteht deshalb ein wesentlicher Unterschied:

• Prozessoptimierung: Bestehende Abläufe werden vereinfacht, Übergaben verbessert und einzelne Medienbrüche beseitigt. Der grundlegende Prozess bleibt erhalten.
• Prozessneumodellierung: Die Reihenfolge der Tätigkeiten, Zuständigkeiten, Kontrollpunkte und Informationsflüsse wird grundsätzlich hinterfragt und neu gestaltet.

Ein Anlass zur Neumodellierung kann entstehen, wenn der Abstimmungsaufwand zwischen Abteilungen dauerhaft einen erheblichen Teil der verfügbaren Arbeitszeit beansprucht oder wenn ein neues Geschäftsmodell durch die bestehende Prozessarchitektur nicht mehr sinnvoll unterstützt wird.

Vor dem Entwurf des Zielprozesses müssen die geschäftlichen Anforderungen geklärt werden: Welche Leistungen sollen erbracht werden? Welche Informationen benötigt die Kundschaft? Welche Kontrollen sind unverzichtbar? Wo entstehen wertschöpfende Tätigkeiten?

Erst daraus wird ein Soll-Prozess entwickelt und mit der tatsächlichen Ist-Situation verglichen. So wird vermieden, dass alte Strukturen ungeprüft übernommen werden.

Eine umfassende Neumodellierung kann mehrere Monate beanspruchen. Neben technischen Anpassungen betrifft sie oft Rollenprofile, Entscheidungsbefugnisse, Schulungen und die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen.

Ohne eine verantwortliche Führungskraft mit entsprechendem Mandat und ohne frühzeitige Beteiligung der Mitarbeitenden steigt das Risiko, dass der Zielprozess im Alltag nicht umgesetzt wird.

Steht zusätzlich eine ERP-Einführung an, müssen diese Erkenntnisse frühzeitig in die Projektvorbereitung einfliessen, damit kritische Geschäftsabläufe nicht erst während der Inbetriebnahme sichtbar werden.

Wie bereitet man eine ERP-Einführung vor, ohne kritische Prozesse zu übersehen?

Eine ERP-Einführung wird vorbereitet, indem geschäftskritische Prozesse vor der Systemkonfiguration identifiziert, priorisiert und mit allen beteiligten Abteilungen überprüft werden. Neben häufigen Standardabläufen müssen insbesondere Sonderfälle berücksichtigt werden. So lassen sich Anforderungen an Daten, Berechtigungen, Schnittstellen und Kontrollen frühzeitig bestimmen, statt sie erst nach dem Produktivstart zu entdecken.

Eine praktikable Priorisierung berücksichtigt drei Kriterien: Wie häufig tritt ein Prozess auf? Welche finanziellen Auswirkungen hat ein Fehler? Wie viele Abteilungen oder Systeme sind beteiligt?

Ein regelmässig durchgeführter Standardauftrag kann dadurch ebenso hohe Priorität erhalten wie ein seltener Geschäftsfall mit erheblichen finanziellen Folgen.

Wichtig ist, dass die Auswahl nicht ausschliesslich durch die IT-Abteilung erfolgt. Verkauf, Lager, Produktion beziehungsweise Dienstleistungserbringung und Finanzen müssen ihre jeweiligen Anforderungen einbringen.

Besondere Aufmerksamkeit verdienen Prozesse, die im Tagesgeschäft weniger sichtbar sind:

• Retouren und Gutschriften nach bereits ausgestellter Rechnung.
• Teillieferungen mit unterschiedlichen Liefer- und Fakturierungszeitpunkten.
• Projektabrechnungen mit Teilzahlungen oder leistungsabhängigen Freigaben.
• Staffelpreise, individuelle Kundenkonditionen und nachträgliche Preisänderungen.
• Fremdmaterial, ausgelagerte Leistungen und auftragsbezogene Zusatzkosten.

Für jeden kritischen Prozess sollte ein konkreter Testfall erstellt werden. Dabei wird nicht nur geprüft, ob das System eine Funktion besitzt, sondern ob alle Informationen über die beteiligten Abteilungen hinweg korrekt weiterverarbeitet werden.

Im Schweizer Kontext müssen ausserdem mehrwertsteuerrelevante Angaben, Rechnungsnachweise und gegebenenfalls grenzüberschreitende Geschäftsfälle berücksichtigt werden. Bei Exporten sind die jeweiligen steuerlichen und zollrechtlichen Anforderungen gesondert zu prüfen.

Die Verrechnungssteuer ist hingegen keine allgemeine Anforderung an gewöhnliche Waren- oder Dienstleistungsrechnungen. Ob sie für bestimmte Geschäftsvorfälle relevant ist, muss anhand des konkreten Sachverhalts beurteilt werden.

Aus den priorisierten Abläufen entsteht eine Testmatrix mit Prozessverantwortlichen, erwarteten Ergebnissen und Kriterien für die Freigabe. Damit lassen sich Fehler in der integrierten Prozesskette vor der produktiven Nutzung gezielter erkennen.

Besonders wichtig wird diese Abstimmung dort, wo physische Warenbewegungen digitale Bestände auslösen. Hier entscheidet bereits die Erfassungstechnologie mit darüber, wie zuverlässig Informationen in das ERP gelangen.

Barcode oder RFID: Welche Erfassung passt zu hohem Materialumschlag?

Bei hohem Materialumschlag eignen sich sowohl Barcodes als auch RFID zur automatisierten Datenerfassung. Barcodes sind häufig einfacher und kostengünstiger einzuführen, benötigen jedoch eine geeignete optische Erfassung. RFID ermöglicht das Lesen ohne direkten Sichtkontakt. Die richtige Wahl hängt von Durchsatz, Umgebungsbedingungen, Identifikationsanforderungen und ERP-Anbindung ab.

Für Lager- und Produktionsprozesse ist entscheidend, dass jede erfasste Bewegung einer eindeutigen Identifikation zugeordnet werden kann. Nur so lassen sich Wareneingänge, Umbuchungen, Materialverbräuche und Auslieferungen zuverlässig mit den digitalen Beständen verknüpfen.

Die beiden Technologien unterscheiden sich insbesondere bei der Durchführung der Erfassung:

GS1 Switzerland beschreibt RFID ausdrücklich als Ergänzung der Barcode-Technologie. Beide Verfahren können standardisierte Identifikationsinformationen erfassen. Welche zusätzlichen Daten, etwa Seriennummern oder Chargen, übertragen werden können, hängt vom verwendeten Standard ab. Die technischen Grundlagen erläutern die GS1-Standards zur Barcode- und RFID-Datenerfassung.

Für ein Schweizer KMU kann es sinnvoll sein, zunächst vorhandene Barcode-Prozesse zu verbessern und RFID gezielt dort zu prüfen, wo die kontaktlose oder gebündelte Erfassung einen konkreten Nutzen verspricht.

Der eigentliche Engpass liegt allerdings nicht immer beim Scannen. Wenn Artikelstammdaten widersprüchlich sind oder Buchungen erst über separate Dateien ins ERP gelangen, beschleunigt eine neue Erfassungstechnologie lediglich einen fehleranfälligen Ablauf.

Bei RFID kommen zusätzliche Anforderungen hinzu: Lesebereiche müssen definiert, ungewollte Mehrfacherfassungen behandelt und Zugriffsberechtigungen für das Lesen oder Beschreiben von Tags festgelegt werden. Soweit Personenbezüge entstehen, sind auch die anwendbaren Datenschutzanforderungen zu berücksichtigen.

Sobald Warenbewegungen und erbrachte Leistungen zuverlässig dokumentiert sind, stehen die notwendigen Grundlagen bereit, um Rechnungen ohne erneute Datenerfassung zu erstellen.

Wie organisiert man digitale Rechnungserstellung für ein Schweizer KMU effizient?

Die digitale Rechnungserstellung wird effizient, wenn Rechnungsdaten unmittelbar aus bestätigten Aufträgen, Lieferungen oder erbrachten Leistungen übernommen werden. Klare Prüfregeln für Preise, Mehrwertsteuer und Zahlungsbedingungen sichern die Qualität. Eine geeignete QR-Rechnung sowie der abgestimmte Import von Zahlungsinformationen verbinden anschliessend Fakturierung und Finanzbuchhaltung ohne unnötige manuelle Zwischenschritte.

Im Idealfall beginnt die Fakturierung nicht mit der erneuten Eingabe von Kunden-, Artikel- und Preisangaben. Stattdessen greift das Rechnungssystem auf die bereits geprüften Geschäftsdaten zurück.

Bei Dienstleistungen können dafür beispielsweise bestätigte Leistungsnachweise verwendet werden. Bei Warenlieferungen bilden die tatsächlich gelieferten Mengen und die gültigen Konditionen eine geeignete Grundlage.

Vor dem Rechnungsversand sollten die erforderlichen Prüfungen festgelegt sein. Dazu gehören insbesondere Rechnungsadressierung, vereinbarte Preise, tatsächlich erbrachte Leistungen, anwendbare Mehrwertsteuersätze und Zahlungsfristen.

Auch Reklamationen, Gutschriften und Rechnungskorrekturen benötigen geregelte Abläufe. Andernfalls entsteht nach der automatisierten Fakturierung erneut manueller Abstimmungsaufwand.

Eine elektronische Rechnung ist in der Schweiz nicht generell ein vorgeschriebenes strukturiertes Datenformat. Gemäss der Eidgenössischen Steuerverwaltung sind Papier-, gescannte Papier- und elektronische Rechnungen im Rahmen der massgeblichen buchhalterischen Nachweisanforderungen gleichgestellt.

Entscheidend sind insbesondere die Nachvollziehbarkeit der Geschäftsvorfälle, die Unverändertheit beziehungsweise entsprechende Nachweise und die ordnungsgemässe Aufbewahrung. Die rechtlichen Grundlagen erläutern die Vorgaben der Eidgenössischen Steuerverwaltung zum elektronischen Geschäftsverkehr.

Formate für den strukturierten elektronischen Rechnungsaustausch können organisatorische Vorteile bieten. Ihre Auswahl sollte jedoch von den Anforderungen der Geschäftspartner und den unterstützten Softwarestandards abhängen, nicht von einer vermeintlichen allgemeinen Pflicht für alle Schweizer KMU.

Für den Schweizer Zahlungsverkehr spielt die QR-Rechnung eine zentrale Rolle. Sie hat die früheren Einzahlungsscheine am 1. Oktober 2022 vollständig abgelöst. Der darin enthaltene Swiss QR Code stellt Zahlungsinformationen maschinenlesbar bereit.

Die Rechnungssoftware muss die jeweils geltenden technischen Anforderungen erfüllen. Massgeblich sind die technischen Vorgaben von SIX zur Schweizer QR-Rechnung, einschliesslich der anwendbaren Spezifikationen und Übergangsregelungen.

Nach dem Versand kann die Verarbeitung der Zahlungseingänge weiter automatisiert werden. Dazu lassen sich, soweit von Bank und Software unterstützt, elektronische Kontoinformationen wie camt-Meldungen importieren und anhand geeigneter Zahlungsreferenzen mit offenen Rechnungen abgleichen.

Die QR-Rechnung ersetzt dabei nicht die Bankrückmeldung: Der QR-Code stellt Zahlungsdaten bereit, während camt-Meldungen Informationen über Kontobewegungen beziehungsweise Zahlungseingänge übermitteln. Eine automatische Verbuchung setzt passende Schnittstellen, Referenzen und Abstimmungsregeln voraus.

Ob offene Posten unmittelbar oder zeitversetzt aktualisiert werden, hängt vom Zusammenspiel zwischen Bankdienstleistung, Datenbereitstellung und ERP-Konfiguration ab. Ein Echtzeitabgleich ist deshalb nicht generell gewährleistet.

Die organisatorische Zielstruktur verbindet Auftrag, Lieferung, Rechnungsfreigabe, Versand, Zahlungseingang und Verbuchung zu einem nachvollziehbaren Ablauf. Jede Information erhält eine eindeutige Herkunft und jede Ausnahme einen definierten Bearbeitungsweg.

Als nächster Schritt empfiehlt sich, einen häufigen Auftragstyp vollständig bis zum Zahlungseingang nachzuverfolgen und dabei jede erneute Datenerfassung, ungeklärte Freigabe und manuelle Abstimmung zu erfassen. Aus diesem konkreten Ablauf lassen sich die ersten Integrationsmassnahmen und passende Prüfkriterien ableiten.